Qu’est-ce que le seuil de rentabilité ? Définition et calcul

Le point d’équilibre de votre entreprise

Le seuil de rentabilité (SR) représente le niveau de chiffre d’affaires hors taxes (CA) qu’une entreprise doit réaliser sur une période donnée (mois, trimestre ou année) pour que l’ensemble de ses revenus couvre exactement l’ensemble de ses charges.

À ce point précis, le résultat est égal à zéro. L’entreprise ne perd pas d’argent, mais elle n’en gagne pas encore : c’est l’équilibre parfait. On utilise souvent le terme de point mort pour traduire ce montant financier en unités de temps (ex: « J’atteins mon point mort au 20 du mois »).

I. Déterminer le seuil de rentabilité : L’importance du classement des charges

Pour obtenir un calcul fiable, il ne suffit pas de regarder votre compte de résultat. Il faut comprendre comment fonctionnent les charges de votre entreprise

Les Charges Fixes (Coûts de structure)

Ce sont les dépenses que vous supportez par le simple fait d’avoir levé le rideau ce matin. Elles ne dépendent pas de votre volume de ventes.

Exemples concrets de charges fixes :

• L’immobilier : Loyer des bureaux, de l’entrepôt ou du local commercial, charges de copropriété…
• Les services professionnels : Honoraires de votre expert-comptable, de votre avocat, ou de votre agence de communication (contrat de maintenance SEO, par exemple).
• Les outils et abonnements : Logiciels de gestion, outils de facturation, abonnements téléphoniques et internet, licences métiers.
• Les assurances : Responsabilité Civile Professionnelle (RC Pro), assurance des locaux ou de la flotte de véhicules.
• Le socle social : Les salaires et charges sociales de votre équipe administrative ou fixe (ceux qui ne produisent pas directement les biens vendus).

Les Charges Variables (Coûts d’activité)

À l’inverse, ces frais n’apparaissent que si vous signez un contrat ou vendez un produit. Si vous ne vendez rien, ces charges tombent à zéro.

Exemples concrets de charges variables :

• Les matières premières et marchandises : Le bois pour le menuisier, les ingrédients pour le restaurateur, l’achat de stock pour le commerçant.
• La sous-traitance directe : Le recours à un freelance ou à un prestataire externe pour réaliser une partie spécifique d’un projet client.
• Les frais de livraison et d’emballage : Les cartons, le scotch et les frais d’envoi (Colissimo, transporteurs) liés à chaque commande.
• Les commissions : Les pourcentages versés à des apporteurs d’affaires ou les frais de transaction bancaire (type Stripe ou terminaux de carte bleue).

Déterminer si les charges sont fixes ou variables

En comptabilité, on aime bien mettre les dépenses dans des cases figées. En gestion, le chef d’entreprise doit se poser une seule question : « Si mon activité s’arrête demain matin, est-ce que je dois quand même payer cette facture ? »

L’immobilier est l’exemple type de la charge fixe : vous signez un bail 3-6-9, et peu importe votre chiffre d’affaires, le loyer tombe. C’est un poids mort structurel. Cependant, si vous travaillez seul et que vous louez un bureau à la journée, ou uniquement quand vous avez un rendez-vous client, votre loyer devient une charge variable. Pas de client = pas de bureau = 0 € de dépense.

De même on considère souvent la sous-traitance comme variable (je paie un freelance pour m’aider sur un dossier spécifique). Mais si vous signez un contrat d’engagement, ou si vous engagez des dépenses auprès d’un indépendant pour des parties structurelles, cela deviens une charge fixe. On peut citer par exemple des frais d’entretien, de communication…

En pratique de nombreuses charges sont à la fois fixe et variables, ainsi le coût de carburant peut être lié à l’activité (déplacement sur les chantiers) mais aussi indépendante (chauffage, déplacement réguliers…).

C’est donc à vous en tant que dirigeant de trancher pour votre gestion quotidienne, et votre vision peut être différente de celle de votre compatibilité en fin d’année.

La rémunération du dirigeant

Attention, il peut être tentant d’inclure la rémunération du dirigeant dans les charges variables, car en effet celle-ci dépend dans certains structures de la performance de l’entreprise. Pourtant, en gestion, cette approche est risquée.

Si votre salaire n’est pas intégré dans vos coûts de structure, vous allez sous-évaluer vos prix de vente. Vous penserez être compétitif alors que vous siphonnez simplement votre énergie. Vous avez besoin d’argent pour vivre et celui-ci doit être inclus dans votre gestion.

Nous vous recommandons de séparer votre rémunération en deux parties : Un salaire de sécurité que vous incluez en charge fixe et correspond à ce dont vous savez besoin pour vivre correctement, et un complément que vous allez libérer si votre rentabilité est bonne pour l’exercice ou si vos réserve sont suffisantes.

Calculer le seuil de rentabilité

La formule de base utilisée par les analystes financiers est la suivante :

Seuil de rentabilité = Charges Fixes / Taux de Marge

Le taux de marge dépend des charges variables. Ainsi basez vous sur votre Compte de Résultat ou votre Prévisionnel financier pour l’estimer.

Le taux de marge se calcule de la manière suivante : Marge = (Chiffre d’Affaires − Charges Variables) / Chiffre d’Affaires

Exemple de calcul de seuil de rentabilité pour un artisan

Marc est plombier à son compte. Il souhaite savoir quel chiffre d’affaires (CA) il doit réaliser pour couvrir ses frais et se verser son salaire de sécurité.

Marc a listé l’ensemble de ses dépenses annuelles incompressibles (loyer du dépôt et électricité, assurance décennale et véhicule, crédit du fourgon, téléphone, logiciel de facturation, comptable, ainsi que son salaire de sécurité de 2 000 € net mensuel …). Le total de ses charges fixes s’élève à 45 000 € par an.

Ses charges totales indiquent 100 000 €, ses charges variables sont donc de 55 000 € sur l’année précédente pour un CA de 110 000 €. Son taux de charge est donc de 55/110 = 41% (environ).

Son seuil de rentabilité est de 45 000/0,41 = 109 800 € environ.

On observe donc que son entreprise est rentable mais qu’il ne dégage pas encore de marge pour investir, augmenter sa rémunération ou encaisser des incidents dans son entreprise.

II. Pourquoi le seuil de rentabilité est-il un indicateur de pilotage majeur ?

Connaître son « Jour Libératoire »

C’est l’application la plus parlante du seuil de rentabilité. En divisant votre seuil annuel par votre chiffre d’affaires quotidien moyen, vous obtenez votre point mort exprimé en temps.

• L’enjeu : Savoir si vous atteignez l’équilibre le 15 du mois ou le 28 change radicalement votre sérénité.
• Le pilotage : Si vous savez que votre « jour libératoire » est le 20 du mois, vous travaillez avec un objectif clair. Passée cette date, chaque nouvelle commande ne sert plus à payer les factures de structure, mais contribue directement à votre bénéfice ou à vos futurs investissements.

Un outil d’aide à la décision : Savoir dire « Non »

Beaucoup de dirigeants acceptent tous les contrats par peur de manquer. Or, connaître son seuil de rentabilité permet de filtrer les opportunités :

• La rentabilité vs le volume : Parfois, un gros contrat avec une marge très faible vous éloigne de votre seuil de rentabilité car il mobilise vos ressources sans couvrir sa part de charges fixes.
• Le prix de vente : En connaissant vos frais fixes (incluant votre salaire de sécurité), vous pouvez fixer des prix de vente qui garantissent que chaque heure travaillée vous rapproche de votre point d’équilibre, plutôt que de creuser un déficit invisible.

Anticiper la croissance et les investissements

Le seuil de rentabilité est un excellent simulateur pour vos futurs projets. Avant de prendre une décision qui va augmenter vos charges fixes, faites le calcul :

• Embauche : « Si je recrute un nouveau collaborateur, de combien dois-je augmenter mon chiffre d’affaires mensuel pour que mon seuil de rentabilité reste atteignable ? »
• Investissement matériel : « Est-ce que ce nouvel équipement va me permettre de produire plus vite (réduire mes charges variables) ou va-t-il simplement alourdir mes charges fixes (crédit, entretien) ? » Calculer le nouveau seuil avant d’investir permet d’éviter les crises de croissance où l’on réalise plus de chiffre d’affaires tout en étant moins rentable.

Fixer des objectifs motivants pour les équipes

Plutôt que de donner des objectifs de vente arbitraires, vous pouvez communiquer sur des paliers concrets. Atteindre le seuil de rentabilité est une première victoire collective. C’est à partir de ce moment que l’entreprise dégage la capacité de financer des primes, de nouveaux outils de travail ou des projets innovants. C’est le passage de la « survie » au « développement ».

III. Les pièges a éviter quand vous déterminez votre seuil de rentabilité

Même avec un calcul mathématiquement juste, la réalité du terrain peut venir bousculer vos prévisions. Un bon pilote de gestion doit connaître les « angles morts » du seuil de rentabilité.

La rentabilité sans trésorerie

C’est le piège numéro 1 qui cause la chute d’entreprises pourtant « rentables ».

• Le seuil de rentabilité se calcule sur le chiffre d’affaires facturé, pas sur l’argent encaissé.
• Vous pouvez avoir dépassé votre seuil de rentabilité le 15 du mois, mais si vos clients vous paient à 60 jours alors que vos fournisseurs et votre loyer doivent être payés immédiatement, votre compte bancaire sera dans le rouge.
• Être au-dessus de son seuil garantit que l’activité est viable à terme, mais cela ne remplace jamais un suivi de trésorerie rigoureux.

Les effets de palier : un seuil de rentabilité qui change

Le seuil de rentabilité n’est pas une ligne droite infinie. Il fonctionne par « marches d’escalier ».

• Imaginons que notre plombier Marc croule sous les demandes. Pour répondre à la demande, il décide d’embaucher un apprenti et de louer un dépôt plus grand.
• Ses charges fixes font un bond brutal. Tout d’un coup, son seuil de rentabilité « s’éloigne ». Il devra réaliser beaucoup plus de chiffre d’affaires qu’avant juste pour retrouver son niveau de confort précédent.
• Il peut courir après son seuil de rentabilité pendant des années en embauchant toujours plus, alors qu’un travail sur sa rentabilité plus profond pourrait rendre son activité viable avec une équipe réduite.

Les activités diversifiées

Si vous vendez plusieurs types de services ou produits, le calcul global peut être trompeur.

• Calculer un seuil de rentabilité moyen alors que vos marges sont très différentes d’un produit à l’autre. Ou que vous combinez des produits et des services
• Si vous vendez beaucoup de produits à faible marge (ex: vente de matériel) au lieu de vos services à haute marge (ex: main-d’œuvre), vous atteindrez votre objectif de chiffre d’affaires, mais vous n’aurez toujours pas assez d’argent pour payer vos charges fixes.

L’oubli des charges « invisibles » et de l’inflation

Un seuil de rentabilité calculé en début d’année peut devenir obsolète très vite.

• L’inflation : Si le prix des matières premières augmente de 10 % en cours d’année, votre taux de marge s’effondre. Résultat : vous devez vendre beaucoup plus pour atteindre le même seuil.
• Les frais de gestion « fourre-tout » : On oublie souvent de comptabiliser les petits abonnements, les frais bancaires, les taxes (CFE) ou le renouvellement du petit outillage. Mis bout à bout, ces « micro-frais » peuvent déplacer votre point mort de plusieurs jours dans le mois.

La saisonnalité : Le piège du calcul annuel

Pour une entreprise dont l’activité est fluctuante (ex: bâtiment en hiver, tourisme), un seuil de rentabilité calculé sur l’année peut être dangereux.

• Le conseil : Il est préférable de lisser ses charges fixes à l’année mais de surveiller son seuil mensuel. Si vous perdez de l’argent pendant 4 mois, assurez-vous que les 8 mois suivants permettront non seulement de couvrir leurs propres frais, mais aussi de rembourser le « retard » accumulé.

Voici la proposition pour la dernière partie de l’article, qui permet de faire la transition vers votre solution logicielle tout en restant cohérent avec le ton de l’article.

IV. Aller plus loin que le seuil de rentabilité : Vers un pilotage métier précis

Le seuil de rentabilité est un excellent indicateur de santé globale. C’est la boussole qui vous indique si vous allez dans la bonne direction. Cependant, pour un dirigeant qui gère plusieurs types de missions ou différentes activités, il ne suffit pas toujours à optimiser ses gains au quotidien.

Dans Lycorne, nous pensons que le pilotage d’une entreprise ne doit pas se limiter à une seule donnée annuelle ou mensuelle. Si le seuil de rentabilité vous donne une vision d’ensemble, d’autres indicateurs sont indispensables pour une gestion fine et réactive :

• La rentabilité chantier par chantier : Un projet peut générer beaucoup de chiffre d’affaires mais « consommer » toute votre marge à cause d’une mauvaise estimation du temps passé ou des fournitures. Suivre la rentabilité réelle de chaque intervention permet d’identifier vos chantiers les plus profitables.
• L’analyse métier par métier : Si vous proposez à la fois du dépannage, de l’installation et de la maintenance, vos marges ne sont pas les mêmes. Analyser la performance par type d’activité vous permet de savoir où mettre vos efforts commerciaux.
• Le suivi de production en temps réel : Plutôt que d’attendre le bilan du comptable en fin d’année pour savoir si vous avez été rentable, un tableau de bord moderne vous permet de corriger le tir immédiatement.

Le seuil de rentabilité est votre socle : il garantit que vous ne travaillez pas à perte et que votre salaire est sécurisé. Mais pour passer d’une entreprise qui « équilibre ses comptes » à une entreprise qui dégage de vrais bénéfices, l’étape suivante consiste à plonger dans le détail de vos indicateurs métiers.